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Oops!恭喜你成功跳入初创企业技术合作的五大“深坑

来源:大发 | 时间:2018-10-13 人气:6811
  •   处在初创期或尚未跨越市场鸿沟的初创企业们,盲目向外寻求各种技术合作、彼此借力的方式通常行不通。

      文 / 马丁·卡萨多(Martin Casado)硅谷最顶尖的风投公司之一——安德森-霍洛维茨合伙人,VMware 公司前高级副总裁、NSX之父

      几乎每家技术初创企业在早期的特定阶段,都会萌生与另一家技术公司合作的想法。这些企业怀揣美好愿望,认为这种合作可以使自己加速推出最小可行产品(MVP,Minimum Viable Product),利用合作公司的现有资源和平台比自己搞要容易得多。对于资源紧缺、努力捕捉契合市场信号的并且具有重复性产品的初创企业来说,这种合作方式极具吸引力。

      此处的技术合作,特指与主营业务是销售技术产品的公司合作,相对于转售其他公司产品或提供增值服务的渠道公司而言。如与亚马逊AWS、谷歌、微软、思科、VMWare、Salesforce以及其他产品型初创企业的合作是技术合作,而跟增值经销商、代理商、咨询公司、集成商和分销商的合作则不是。

      技术合作也有不利的一面,而且会使有利的一面看起来微不足道。现实中,这种合作需要有大量资源投入、被迫披露公司机密、破坏你跟客户的关系、接受将来可能有损公司战略关系的条款等。

      技术合作对于第一次创办企业的技术创业者来说迷惑性实在是太大了。我就犯过很多次这样的错误,付出了惨痛的代价。所以,希望本文能对创业者起到一定的警示作用,少走一些我曾走过的弯路。

      初创企业总试图在自己尚未做好准备或市场尚未成熟时通过技术合作进入市场。产品功能尚未完善、社区规模还很小、甚至是连自己的市场部都没有或毫无经验。这种情况下,创业者通常会认为找其他初创企业一起合作就是解决办法,希望能产生倍增效应(2*2=4)。常见的做法是“支持彼此的平台”,如此目标消费群体就会倍增,潜在市场规模扩大。

      共同努力也许会有一些名义上的增值,但是初创企业面临的风险也都会被双倍放大。初创企业首先需要做的是竭尽所能地活下来。这就意味着可能要转型、进入相邻市场、停产、改变上市模式、开源、变更部署模式、改变定价模式等等。这些变化很有可能是你作为初创企业唯一可以依赖的东西。所以,倍增效应通常也可能是0.2 x 0.2 = 0.04。

      另一方面,如果另一家初创企业有资源和时间跟你合作,便能很好地说明他们并不着急跟上市场需求。在Nicira的早期,我们曾想和所有开放云平台(OpenStack)初创公司合作。现在,10年过去了,这十多个合作关系中仅剩了一家,而且是我们从来没有认真谈过实质性合作的那家。我猜他们是在忙着把业务做起来吧。

      初创企业与初创企业的合作往往很快就会变一拍两散,如此看来,大公司似乎是极其具有吸引力的伙伴。它们通常有正式的合作计划,有良好的品牌知名度。如果它们是市场的既有者,那就不用发愁客户群,进行创新提供产品就可以了。如果不是市场的既有者,它们也有足够的资源去开拓市场。这样的伙伴谁不爱呢?

      但残酷的事实是,大公司只是想利用这种合作关系实现自己的目标。如果这些目标和初创企业目标不一致的话(情况往往就是这样,尤其是你已经成功开始影响客户行为的时候),这种合作关系很快就会变成一种负担。任何你分享的知识、赋予的访问权限,或者建立起来的依存关系,现在都有可能成为对方反制你的筹码,即使当前没有发生,将来也有这种可能发生。

      大公司还非常了解要跟谁合作以及为什么要合作。其绝大部分精力都会放在其他大公司身上,以确定某种竞合关系。对于初创公司来说,要想清楚这种合作是不是出于战略规划需要。如果是,你就要做出是开发还是购买的决定。如果不是,这种合作就不会被视为紧急事务去处理,对方不太可能投入大量资源去完成这件事。无论是哪种情况,其结果都不会对初创企业有利。如果幸运的话,你只是浪费了资源,没有收获。如果倒霉的话,你会亲手制造出一个掌握你公司命脉的竞争对手。

      虽说如此,但有时候合作是必要的,甚至是很好的想法。比如,在Nicira,如果没有和各Linux操作系统分销商、管理程序供应商以及云协调器合作的话,我们是不可能把产品部署下去的。

      记住,跟你合作的大型组织其“肌肉记忆”是通过跟别的大公司的复杂(往往是竞争性的)关系中获得的。它们会面带微笑的刺伤你,你应该认清这残酷的现实。

      两家技术公司之间有很多潜在的合作形式。下面我将把初创企业与大公司之间最常见的合作模式列出来,并且重点指出初创公司需要小心提放的地方。

      你经常会看见一家初创企业通过结构化的合作模式被赋予跟大公司平台集成的“特权”。这类合作可以让初创企业访问到大公司通常设限的API、文档,或分销渠道,就像包管理器一样。

      像这样的平台集成往往是初创企业最想要的,因为这既能让它们的产品看起来更加成熟,也能让它们感觉跟大公司正在建立一种更深入、有意义的关系——形成大公司确实在销售初创企业产品的景象。但是,平台风险其实是初创企业会面临的最大风险之一。

      大公司一直都保留有基于自己的平台收取服务费的能力。它们赋予初创公司的任何“特殊”访问权限都可以在任何时候收回。所以,如果你成功培养出一个有吸引力的市场的话,你不仅是在教它们如何去做这件事,而且几乎肯定了它们参与竞争的机会。这种情况时有发生,甚至变成司空见惯:微软与浏览器、苹果与音乐、亚马逊与AWS服务。记住,对于大公司来说,通过免费提供某种权限来提升平台影响力是非常值得做的事情。一个很小的乘数乘以一个很大的数,得到的仍然是一个非常大的数。

      如果你一定要选择走这条路,需要知道的最重要的核心要义是:客户带动能力是你与大公司合作时的最强大力量与博弈砝码。掌控尽可能多的客户,确保你合作的公司能够分配适当且必要的资源来促进你们的合作,确保自己不会被随意摆布和抛弃。大型合作伙伴拒绝合作,或者对你提出苛刻要求,这样的事情我经历过很多。然而,当它们的某个较大客户威胁说,如果不跟我们合作,他们就不再续约时,对方的态度立马来了个180度的大转变。

      在早期市场,由初创企业来推动与客户的对话非常重要,这既有利于理解客户们对问题的看法,也是方便设置其对初创企业评估的标准。

      而在线市场无法实现这些,因为它们往往是针对较低接触的销售方式而建立的,会直接约束你呈现自己公司的方式。比如:在线市场也许会基于市场上的LOGO组织方式来确定你的竞争对手,或仅仅因为把你跟其他公布定价的公司列到了一起而迫使你采取简化的定价模式。

      当你还在设法理解市场、试图让你的产品成为行业讨论的焦点,并且朝着可扩展的销售模式发展时,进入在线市场的损失可能远大于获益。

      将产品与另一公司的产品捆绑销售或贴牌销售,并由对方的销售团队进行销售,很多初创企业把这种方式视为终极妙招:“我们会像Brocade或者英特尔一样不用销售就能赚几十亿美元!”

      不幸的是,这也是让你的公司变得无足轻重的一种方式。在早期市场,贴牌销售以及与现有产品形成捆绑关系是“自我毁灭”的有效方式。可能会出现各种问题:

      在早期市场,尤其是在深化技术应用的早期市场,如果你失去了账户控制权的话,你就会失去自己的公司。与其他产品公司形成的所有合作关系中,这种关系是最危险的。

      在联合进入市场的模式中,初创企业会使自己的销售团队和大公司的销售团队保持协同。基本思路是,由大公司销售代表推销你的产品,但作为单品来销售(相对于上述间接方式),或进行联合销售,即双方的销售团队都卖彼此的产品。这种模式吸引人的地方在于其能够提高销售能力,并且能够接触到现有的客户群。

      在所有的合作模式当中,这是我见过的最有效的一种。如,Nicira(已被VMware收购)与Palo Alto Networks有着密切的销售合作关系。但这种模式最适合的是更加成熟的市场情况,而且只有双方都真心付出的时候才凑效。

      我们绝大部分直接联合进入市场的努力都失败了。还有少数合作因为对客户的战略控制、更大的收益份额或部署问题而相互指责,演变成了一场场纷争。

      达成市场进入合作关系应该被视为市场上业已存在的协同效应的催化剂,而不是凭空捏造出来的一次尝试。所以,只有在你认为自己已经建立了一种独立的可扩展、可重复销售的模式,并且对该领域已经有了足够的经验,确保你的产品跟合作方产品是天作之合时,才可以做出联合直销努力。

      此外,你还需要确保:你的合作伙伴付出了足够的努力,以及它们的销售团队确实在帮你。一般来讲,这意味着要有一定的激励措施。最常见的是给予合作伙伴销售团队“销售业绩激励金”(SPIF,Sales Performance Incentive Funds),以鼓励对方为你拿单或帮你卖产品。

      合作关系总会有得有失。行为始终是由自身业务决定的,并且取决于你的合作伙伴跟你合作能不能赚到钱。VMware如此成功的原因之一是VMware每赚一美元,生态合作伙伴就能赚8美元。

      技术合作太常见了,所以失败也非常普遍。合作关系有时候的确凑效。如果谨慎实施,是有可能实现双赢的,所以进行合作探讨是有必要的。

      最后还是要强调,要利用市场的自然拉动力来引导合作战略,当心合作伙伴背后捅刀子,不要对实际获益抱太大希望。否则,你会倾家荡产,成功跳进自己挖的坑中。返回搜狐,查看更多

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